全家的“内忧外患”点子网赚:内部食品卫生出问题

作者:米米赚客日期:

分类:米米赚客

家庭的“内忧外患”:食品卫生问题与周边网上网店的步步逼近

封面记者雷强

最近,新浪微博上的# familymart #超级话题吸引了许多网民观看。到目前为止,它已经被超过1200万人阅读和超过200人张贴。

在许多帖子中,记者发现上海网友@建Xi在帖子中说:“谢谢大家!这让我恶心。这么大的商店就是这样检查食品卫生的吗?我应该庆幸我没有咬苍蝇吗?”并附有一张半生熟的馅饼的照片。

8月7日,上海市市场监督管理局公布了5批不合格产品,其中包括3批家庭包装午餐。这个问题频发的家庭在当时的互联网上引起了激烈的讨论。

内部关切:

网络暴露家庭食品卫生问题

在过去的几年里,711、全家人和罗森等主打品牌花费了大量时间规划新鲜食品,尤其是盒装食品。其中,饭盒等新鲜食品是全家人最喜欢谈论的“单一武器”。全家人曾经打出“全家三顿饭”的口号。同时,它曾因方便、快捷、易于购买而受到快节奏的城市白领的喜爱。

因此,上海市市场监管局8月7日的抽查结果一经公布,就在网上引发了业界和消费者的热烈讨论。据报道,不合格产品包括familymart的3批不合格盒装大米,包括上海鼎珍食品有限公司、上海富曼家居便利有限公司(注:familymart运营公司)、金珠路店销售的青椒肉丝麻婆豆腐双季米、绍兴大白米(新品)。不合格项目分别为大肠杆菌和蜡样芽孢杆菌。名义上,上海鼎发食品有限公司生产、上海富马家便利有限公司城西路店销售的油面筋塞肉三丝芹菜双米也不合格。

第二天,家人相关官员表示,对于上海金珠路店和城西路店销售的三批盒饭未能通过抽样检查,他们深感遗憾。同一批盒装午餐不再在商店出售。同一天,网民@建Xi在微博上透露,他在自家的肉饼里吃苍蝇。记者试图联系该网民,但截至发表时,没有收到对方的回复。

外国入侵:

互联网商店是咄咄逼人的

对于便利店来说,食品安全、卫生和新鲜度是用户消费频率和单位价格指数不可避免的关键环节。像711、全家人和罗森这样的头品牌都在与食品卫生和新鲜度作斗争,并且长期以来一直在进行一场赤裸裸的拉锯战。

然而,令消费者愤慨的是,这并不是全家第一次暴露食品安全事故。据央视报道,米米赚客,今年1月8日,第三方评论机构蓝莓评论(蓝莓review)在微博视频中透露,familymart出售过期食品,涉及全国10个城市的21家店铺。

问题频发的家庭似乎并没有从“沉默”中分离出来。在外围,顺应潮流的互联网公司早就瞄准了这个市场。吸引他们集体进入体育场的最大诱惑来自高增长。根据国家统计局的数据,全国实物商品网上零售同比增长25.4%,占社会总价值的18.4%。其中便利店和超市的销售额分别同比增长7.9%和4.9%。

过去,这个家族的竞争对手主要是连锁便利店或夫妻店。如今,阿里天猫、京东便利店、苏宁店等具有威胁性的离线网店已经在一些城市大面积展开。与传统便利店不同,互联网企业的离线便利店依靠在线强大的数据支持,实现存储、物流和前端配送的数字化和智能化。在商品层面,它可以到达不同种类的商品,成千上万的商店和成千上万的面条。

以盒马为例,已经孵化出多种形式,如盒马生鲜、云店、菜市场、F2等。基于强大的互联网基因,可以为前端门店提供更灵活的参考,无论门店规模和产品类型如何,都可以实现“因地制宜”。

也受到互联网概念的支持,方便蜂不仅支持自助结账和外卖,还通过微信小程序和应用等在线场景加强与消费者的联系,从而积累数据,提高运营效率。截至2019年7月,已有700多家直营店开业。这些天生带有互联网基因的离线商店对整个家庭来说是致命的打击。

以前,familymart的便当以方便快捷而闻名。外卖兴起后,这些优势消失了。面对超标的食用细菌,外部互联网公司正在一步步逼近。尽管在中国,面对诸多挑战的叠加,整个家庭仍有生存空间,但很明显,它触及了最敏感的神经,下一步必然非常困难。

市场逼着大房企换个开心网赚大全活法 需内部重构提高效率

原标题:市场迫使大型住宅企业改变生活方式

罗涛

[在寻求变革的过程中,组织变革将成为2019年房地产公司的关键词。今年以来,徐汇控股集团、中南大地、碧桂园、阳光城等公司不断调整内部组织结构。]

[无论改革是主动进行还是被动进行,它基本上证实了一个逻辑:旧的观念逐渐不能适应新的竞争环境,而保持不变的是变革本身。]

经历了快速发展的中国房地产,已经逐渐开始放缓并改变其“经营方式”。过去依靠金融杠杆快速发展的时代已经过去,中国房地产开发商不断要求管理层提高效率。

在寻求变革的过程中,组织变革将成为2019年房地产公司的关键词。今年以来,公司包括徐汇控股集团(00884。香港,以下简称“徐汇”),中南土地,郊野公园(02007。香港),阳光城(000671)。SZ)和其他公司不断调整内部组织结构。

无论改革是主动进行还是被动进行,它基本上证实了一个逻辑:旧的思维逐渐不能适应新的竞争环境,而保持不变的是变革本身。

“最重要的是不断激活组织。当一个公司成长时,它很容易患大型企业疾病。我们的工作是逐步增加授权,赋予各级组织权力,进一步提高组织的活力和效率。”徐汇集团副总裁兼人才开发中心总经理明歌在接受第一财经记者专访时表示。

[/S2内部重建/]

对于许多企业来说,由于规模发展的需要,提高组织运营效率是适应企业规模发展的重要起点。

“有效的组织是在考虑风险控制的同时确保运营效率。权力的不断下放可以提高决策、运营和管理的效率,但必须做好配套制度,否则组织很容易失控。”明歌说。

目前,房地产行业爆发了大规模的腐败,其中许多是过度权力下放和权力下放时缺乏风力控制平衡的风险。

根据这一逻辑,徐汇对整个组织变革的顶层概念是“总部平台、区域小集团和项目集群”,围绕组织的效率和风险进行设计。

“首先,已经就总部的定位达成共识。战略投资型总部管理战略、投资、资源和风险,强调标准化产出。总部的定位意味着徐汇未来将把所有业务决策权下放给所有地区,实现业务管理中从地区到项目集群的二级控制模式。”明歌的介绍。

在风险控制方面,从三个关键方面大力推进集团委派制。也就是说,财务、法律事务和人力资源三条线都由集团分配,聘用、评估、奖惩的权力也属于集团。授权制度和业务权力的全面下放形成了适当的平衡,以确保集团的原则、标准和底线不被突破。与此同时,将加强审计和监督工作。

同样,中南土地近几年的高速发展也意识到,规模扩大后,精细化管理将成为下一步的重点工作。

“提高组织效率是今年许多房地产公司的共同主题。为了提高效率,我们必须首先从战略选择和业务布局入手。2019年,我们对现有战区布局进行了新一轮整合,鼓励缩小管理半径,重点在优势地区征地。同时,我们将设立商务、文化和旅游部门,并为专业人士提供专业工作。”中南土地综合人力资源中心总经理龚金玉告诉第一财经记者。

保持组织扁平化和缩短业务报告流程是提高组织决策效率的重要组成部分。目前,中国中部和南部地区共有27个战区(地区连),分为高度授权的“军事级战区”和常规的“非军事级战区”。军事级战区在人事、投资和财政方面将有更大的权限,从而提高战区的自主决策能力。

房地产龙头企业碧桂园也采取了整合的方法来提高运营效率。不久前,碧桂园内部整合了国内营销区域、区域营销结构和功能。在该地区,客户研究、规划和营销被合并为“营销支持”,而在项目中,规划和营销被合并为“营销支持”。

碧桂园希望有计划地进行组织优化和调整,以提高整个周期的竞争力,建设精干高效的总部,吸纳人员,增加授权。其中,区域后台功能的开发尝试采用“工作集群+敏捷配置”的模式,根据特定项目进行人员配置,以达到提高人均效率的效果。

提高人均效率不仅是实施组织管理理念的积极选择,也是当前市场条件下提高经营效率的消极要求。例如,太阳城也计划对其管理结构进行一轮整合。根据地区公司的表现,它将合并地区以提高人均效率。

标准化是

看看这一轮房地产公司的组织变革,总体逻辑基本上是精简总部和扶持领域。许多公司的区域销售量与几年前的房地产集团相同,因此授权势在必行。在权力下放的变革中,标准化是完成权力下放的关键变量之一。

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例如,在2018年中南土地收购达到1000亿元后,当时建立了15个新的战区,大量职业经理人加入其中。一方面,需要快速发布审批流程,以提高效率;另一方面,地区间的隔阂也成为群体评价的矛盾之一。

中南非的经验从三个方面开始:两个半层次和矩阵标准组织结构落地;建立和推广各种标准,如就业标准、评估标准、征地规则等。;通过在线流程和系统,各种标准和权威得到整合和梳理。

徐汇也于2016年开始顶层设计,并于2017年进一步规划和梳理了项目的总体责任和权利,以确保项目在集中层面上有统一的标准和体系。2018年,启动了一般项目评估中心,以确保总体项目能力达到一定标准。

在户主看来,标准化系统的建立使公司更少依赖个人,而更依赖系统的推广。面对当今更加频繁的人员流动,公司将修建自己的护城河,以避免人员流动带来的发展阵痛和发展机遇的错失。

人才的多维吸引力[/S2/]

优化组织后,下一步是如何吸引和聚集人才。目前,米米赚客,我国房地产行业人才结构性空缺的矛盾依然明显。主流公司正面临着因下半年公司规模缩小而导致的人才流失,而合适人选的供应仍然有限。

“我们将加强员工能力的转变和培训,帮助他们适应组织的变化和发展。当然,不可能每个人都满足要求。根据经验数据,每年约有8%到10%的员工跟不上组织的发展。”明歌说。

基于业务需求,中南土地从2019年初开始实施新的“中南就业标准3.0”,以提高就业标准和水平,特别是对管理团队的要求,从而实现个人生产率的提高。“我们目前有一个由500人组成的管理团队,其中约三分之一是今年新任命或任命的。这也是为了满足新的组织需求。”龚金玉介绍。

一方面,组织需要在某种程度上进行优化;另一方面,留住核心人才成为一个关键问题。大量心理学研究表明,及时激励的有效率为80%,延迟有效率为7%,激励效果在三到六个月内降至零。因此,及时激励非常重要。

对此,许多住房企业制定了中短期激励计划。短期是工资、奖金、现金收入;从中期来看,这是一次后续投票,可能会让员工获得额外的工资。从长远来看,这是一个激励性的股票计划。

例如,徐汇自2012年上市以来,已经实施了五项股权激励计划,总计7.2亿股。根据近年公布的信息,徐汇股权激励奖的加权平均价格为2.45港元。截至11月22日,徐汇股价收于5.67港元。

中南地区也实施了多方面的激励措施。每条线的激励机制没有上限或下限,好战区和坏战区之间的人均报酬可能有10倍的差异。此外,中南地产还实施了两项长期激励计划,通过母公司中南建设(000961)进行股权激励。深圳)。

2018年7月,中南建设宣布实施期权激励计划,首次向包括公司董事和高级管理人员在内的49人共发放2.16亿股股票。2019年5月,中南建筑向公司房地产业务、建筑业务总部和地区的486名负责人和关键人员授予1.12亿份。

目前,主流企业在留住人才方面基本上保证了激励和文化的双向渠道,从而保证了核心团队的稳定性。

自今年以来,大多数企业已经开始降低财务杠杆,提高管理效率。可以说,中国房地产已经告别了过去的资本促进时代,进入了人力资本推动风险投资的时代。企业的内生动力将逐渐取代过去的外生动力。未来的竞争时代将不断考验每个房地产公司的管理智慧,所有这一切将于2019年正式开始。

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